Tavalised liinitöölised on muutunud kontorirottidest väärtuslikumaks

Sõltub ju tänapäeval keevitajast, lukksepast ja õmblejast sageli palju rohkem kui juhtidest, raamatupidajatest või turundajatest.

“Ma ei näe erilist mõtet maksta üle ja motiveerida eri süsteemidega ainult kontoritöötajaid, keda ringleb ümberringi palju,” lausub lehtmetallitehase AS Favor omanik Almar Proos, kelle ettevõtte töötajate hulk on viimase paari aastaga kasvanud 70-lt 140-ni.

Proos varub tunnikese aega, et põhjendada oma tööstuses juurutatud motivatsioonisüsteemide tagamaid. “Tööstusettevõttes ei saa panustada ainult juhtidele, efektiivse ettevõtte ülesehitamisse tuleb kaasata ka liinitöölised. Palju sõltub sellest, kui pühendunud on lihtsad töötajad,” räägib ta. Proos on üks Eesti aktiivsemaid koolitus- ja boonussüsteemide rakendajaid, kelle ettevõttes jälgitakse praegu ISO 9001, Jaapani autotööstustest alguse saanud “20 võtit” jms programme, mis kõik on suunatud suurema efektiivsuse saavutamisele ja kvaliteedi tõstmisele.

Favor asus eelmisel aastal tõsiselt tegelema ka kvalifitseeritud tööjõu hankimise ja motiveerimisega. Proosi sõnul tuli see mudel neil koos personalijuhiga ise välja mõelda. Lisakäte hankimiseks on kasutatud Eestis mujalgi levinud nn vana töötaja premeerimist selle eest, kui ta toob ettevõttesse kellegi uue. See süsteem on Favoris väga selge ja läbipaistev: kes toob uue töötaja, kel omakorda õnnestub läbida edukalt katseaeg, saab 4000 krooni peo peale. Nii on usinamad töötajad meelitanud teistest metalliettevõtetest juba üle kümneid ja kümneid spetsialiste ning teeninud endale sellega tubli taskuraha. Kuid niisama neid kohale ei meelita – peab olema midagi pakkuda, räägib Proos.

Nii pakubki Favor sellest aastast oma töötajatele sama töö eest neljaastmelist ning viiest eri komponendist koosnevat palgasüsteemi. Põhimõtteliselt võib inimese palk erineda kuni kaks korda, sõltudes sellest, kui palju töövõtteid ta on omandanud, tema kohusetundlikkusest töökohustuste täitmisel, ettevõttes veedetud ajast ning tema äriüksuse ja firma üldistest majandustulemustest.

“Tavapäraselt motiveeritakse ettevõtetes kontoritöötajaid, eeskätt müügimehi, meie situatsioon Eestis eeldab aga minu hinnangul teistsugust lähenemist. Olen isegi varem ekslikult arvanud, et liinitöölisel on ükskõik ja teda eraldi motiveerida pole mõtet. Kuid kogemused on sundinud tegema korrektiive. Samuti märkasin, et traditsiooniline ületundide ja õhtuste tundide eest tasumine on väga valus kahe teraga mõõk – inimeste panus tööajal kipub jaotuma nii, et kuidagi ei jõua mõnda operatsiooni valmis. Seevastu siis, kui hakkab jooksma teine tariif, liigub asi kui võluväel teise tempoga,” ütleb Proos.

Töösturite kogemus

Suurtele elektrimootorite valmistajatele isolatsioonimaterjale tootev Baltic Works OÜ on samuti nüüdseks kaadrivoolavusest üle saanud. Firma juhi Lauri Mällo sõnul on selleni viinud sõbralik õhkkond tööliste endi ja tööliste ning juhtkonna vahel. Baltic Worksis on määrav liinitööliste osakaal kogu töötajaskonnast – 90%. “Oluline on muidugi võtmetöölistele motiveeriva tasu maksmine. Libisev päeva algus ja lõpp, vastavalt töölise soovile ja võimalustele konkreetse töölise kaupa, mitte nii, et üks päev ühtemoodi ja teine päev teistmoodi,” märgib Mällo. “Samuti on oluline panustada tööliste töökeskkonnale ja teha lisasoodustusi, nagu sõidukompensatsioon, toitlustuskompensatsioon, ujumiskompensatsioon ja muu. Tõsi on, et peab nägema rohkem vaeva kui kolm-viis aastat tagasi.”

Lauri Mällo kasutab enda sõnul tööliste leidmiseks peamiselt renditööliste kaasamist ja hilisemat ülevõtmist. Samuti ka süsteemi, kus olemasolevatest töötajatest uue töölise leidnud isik saab uue inimese katseaja igal kuul preemiat.

Mitmel pool Eestis paekarjäärides paekivi kaevandamise ja tootmisega tegeleva OÜ Väo Paas juhi Veljo Haube sõnul lõppesid kaadrivoolavuse probleemid ka neil siis, kui paika said motivatsiooniprogrammid ja iga töötaja mõistis, kuidas ja mil määral sõltub tema palk temast endast. “Meie palgatase on ilmselt kõrge, enamik väljaõpetatuid on jäänud. Tööle võtmisel anname perspektiivika palga ega narri tegijaid.” Haube lisas, et nendel käib kogu töö tükitöö alusel, mida mõõdetakse kaalutud paekivi järgi. “Kes rohkem purustab, see ka rohkem teenib. Kui on kehvad ilmad, remondivad mehed oma masinaid, et olla kohe ilma paranedes valmis tööle asuma.”

AS-i Baltika tootmisjuhi Anneli Mühle sõnul on professionaalsetest töölistest praegu suur puudus igal alal, nii ka rõivatööstuses. Staazˇikaid töötajaid (tootmistööliste keskmine staazˇ Baltikas on 17 aastat) hoiavad tema hinnangul ettevõttes kinni traditsioonid, näiteks tähistatakse tööjuubeleid. Samuti on kasuks teadmine, et ettevõte on stabiilne ning arengule suunatud.

Uute töötajate leidmiseks teeb Baltika koostööd Tallinna tööstushariduskeskusega, kuid et vastuvõtt õmbleja erialale on koolides pidevalt vähenenud, siis on Baltikal endalgi kvalifitseeritud töötajate juurdekasvu tagamiseks õppeklassid, kus koolitatakse uusi töötajaid. “Oleme ka välja mõelnud uue palgasüsteemi, mis on oluliselt motiveerivam,” lisas Mühle, jättes süsteeemi üksikasjad siiski täpsustamata.

Kommentaar

Krista Laever

Favori personalijuht

Meie süsteem jaotab tootmistöölised nende oskuste ja teadmiste tasemest lähtudes neljale arengutasemele. Põhimõtteliselt alustab igaüks, kes firmasse tuleb, algaja tasemelt. Siin tutvub ta firma ning elementaarsete tööprotsessidega, saab tuttavaks teiste kolleegidega ning omandab esimesed kõige olulisemad tööoskused. Ta on vanemate kolleegide juhitav ja tema vilumus ning töökiirus hoiab teda madalaimal palgatasemel.

Teine tase, millele jõutakse tavaliselt paari-kolme kuuga, on operaatori tase, kus inimesel on vilumus põhitöödes ning ta suudab keskenduda juurdeõppimisele. Sel etapil saab tema arengut jälgida selle kaudu, kas ta omandab pidevalt juurde uusi töövõtteid, näiteks esmase masina seadistamise oskuse, ja töötab ergonoomilisemalt.

Kolmandale tasemele jõuab tootmistööline siis, kui ta tunneb kõiki oma tootmisüksuses kasutatavaid töövõtteid, oskab neid rakendada ning teeb seda normaalse kiirusega. Masina operaatorilt eeldatakse ka eri masinate seadistamise oskust, sel juhul me nimetame teda seadistajaks.

Neljas, spetsseadistaja ja koolitaja tase on neile, kelle oskused ja pühendumus võimaldavad omakorda välja õpetada uustulnukaid ja olla liidriteks sisemistes minigruppides – sinnani jõudmiseks kulub päris uuel töötajal tavaliselt üle aasta, kuid on olnud ka üksikuid, kes arenevad rutem neljandasse gruppi. Ajalisi piiranguid me ei sea, sest kõigi huvi on näha ettevõtet kasvamas.

Igal tasemel on erinev põhipalk. Kõrgemasse gruppi jõudmisega käib kaasas eelnevast kõrgem põhipalk ja ka avaram lisatasu teenimise võimalus. Kui algaja teenib näiteks brutopalgaks 8000 krooni, siis spetsseadistaja põhipalk on juba 12 000 krooni.

Lisaks arengutasemele saab Favori töötaja ka oma tööle pidevat tagasisidet lisatasu näol. Lisatasu määramisel arvestatakse mitut tegurit, nagu töötaja tootlikkust, suhtumist, distsipliini. Lisaks on võimalik teenida preemiat “20 võtme” põhimõtete rakendamise eest töökohal, tulemustasu osakonna ärikorraldusse panustamise eest ning boonust selle eest, kui ta kuulub ettevõtte hinnatumate töötajate hulka.

Süsteem on kirev, kuid iga töötaja kohta peetakse vastavat tabelit. Samuti anname iga kuu tagasisidet enim teenitud palkadest, mida võib näha alati meie teadetetahvlil. Nii on pinged maha võetud, sest igaüks näeb: kui olen tubli, siis võin ka mina teenida palju enam.

Enamik ettevõtte töötajaid on süsteemi väga hästi omaks võtnud, nad teavad, mis tasemel nad on ja miks nad seal on, ning uurivad pidevalt, kuidas liikuda edasi. Selle otsustab aga tootmisjuht ehk nende igapäevane otsene ülemus.

Tegelikkuses on kõige raskem sundida rutiinse töö tegijat mõtlema igal hetkel oma töö kaugematele eesmärkidele. Oleme seda lahendanud sarnaselt muus maailmas levinud võtetega: muutnud organisatsiooni subkultuurideks ehk väikesteks minifirmadeks, kus omavaheline suhtlus ja vastutus kogu grupi tegevuse eest peaks sundima inimesi aktiivsemalt kaasa mõtlema. Järgmise sammuna kavatseme hakata edasiliikumise selguse suurendamiseks korraldama töötajatele arengugruppides kvalifikatsioonitaseme eksameid.